Integrated HR System

Work-Life Balance

2010-11-10T17:27:00.000-08:00

Konsep WLB ini mengemuka di tahun 80-an, dengan asumsi bahwa karyawan akan meningkat kepuasan kerja dan produktivitasnya, manakalan dia mampu menemukan keseimbangan antara “kerja” (karir, ambisi, promosi, gaji dll) dan “personal life”nya (keluarga, kehidupan sosial, hobby, spiritual enhancement, olah raga dll).

Beberapa keuntungan mengimplementasikan WLB, antaralain:

Mengurangi stress, absenteism dan biaya kesehatan
Meningkatkan motivasi karyawan dan employee engagement
Mengurangi biaya overhead kantor: listrik, sewa space, telekomunikasi, kendaraan dll
Meningkatkan kualitas rekrut, retensi dan mengurangi turn over karyawan

Beberapa hal yang dapat dilakukan dalam kerangkan implementasi Work Life Balance, antara lain:

1. Implementasi Flexitime,

Dimana karyawan diberikan keleluasaan mengatur jam masuk dan jam pulang, sepanjang tidak kurang dari 40 jam seminggu. Tentu saja flexi time ini tidak bisa diberikan kepada karyawan tertentu seperti Customer Service dll.

2. Implementasi Working from Home,

Dimana beberapa karyawan tertentu diberikan keleluasaan untuk bekerja dari rumah secara online dengan aturan online dan telekomunikasi tertentu.

3. Membangun Remote Office di lokasi mendekati tempat tinggal karyawan.

Biasanya karyawan tinggal di area suburb, dan biasanya si Suburb, sewa kantor malah lebih murah bukan ? Untuk implementasi ini Anda butuh fasilitas telekomunikasi yang handal disamping analisa lokasi karyawan, pelanggan dan supplier yang tepat.

Cara implementasinya tidak sulit, masukkan saja pengaturannya dalam Peraturan Perusahaan Anda. Terutama no 1 dan 2, tidak akan menimbulkan biaya besar bukan ?

So, HR Practioners, beranikah Anda mengimplementasikannya ?

Broadband System

2010-05-11T01:03:00.001-07:00

Broadband yang saya maksud disini, bukanlah jaringan Broadband untuk hubungan internet, namun lebih ke banding system dan sistem penggajian.

Dalam broadband, tarif dari satu posisi, tidak direpresentasikan dalam single tarrif, namun dalam satu range (band). Ada angka minimum, maksimum dan mid point. Pay Range salary ini lebih ditentukan oleh harga pasar, dan job value. Dia merupakan salah satu pengejawantahan pay for person dalam sistem renumerasi.

Apa kelebihan Broadband ini ? Ingat, salary market selalu bergerak, kebutuhan orang untuk diakui (dalam hal gaji) juga bergerak. Perusahaan yang kaku (tidak beradaptasi dalam hal gaji) akan ditinggal para karyawannya, atau minimal mereka berhenti mengingkatkan kinerja dan kompetensinya.

Implementasi broadband memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan harga pasar, melakukan penyesuaian gaji berdasarkan kinerja/ kompetensi/ kondisi perusahaan.

Bagaimana cara mengimplementasikan broadband ini ?
Tentukan posisi-posisi yang akan di-broadbandkan.
Cari range salary dari posisi itu di pasar, berapa nilai min-max-nya.
Lakukan penyesuaian gaji minimal mengikuti angka minimal di pasar, bila anggaran tidak memungkinkan untuk melakukannya sekaligus, Anda bisa lakukan secara bertahap
Buat aturan penyesuaian berkalanya minimal mengacu pada posisi gaji karyawan di pay range, pengalaman kerja dan nilai kinerja. Kompetensi. Misal pengalaman 0 tahun, nilai kinerja meet target maka kenaikan 10% dan seterusnya. Anda saya sarankan googling dengan keyword COMPA RATIO untuk mendalami aturan penyesuaian gaji berkala secara broadband. Atau kita bisa diskusi lebih lanjut mengenai broadband ini.

Ada kritik bahwa implementasi broadband akan membuat renumerasi "nempel di orang", sehingga membuat orang tidak dapat turun gaji walaupun posisi berubah atau bahkan bila berstatus non job sekalipun. Oleh karena itu, keputusan menerapkan pure broadband harus dipikirkan secara hati-hati dan memperhatikan kesesuaian dengan filosofi di industri yg berlaku.
Menjawab kekurangan ini, kebanyak perusahaan tidak menerapkan pure broadband, tapi masih menambahkan unsur pay for position (dalam bentuk misal. tunjangan jabatan dll) ke dalam unsur renumerasi karyawan.

Semoga bermanfaat.

ALIGNING HR AND BUSINESS STRATEGY

2009-12-13T19:35:00.000-08:00

“Alignment” (atau dalam bahasa kita dapat menyebutnya sebagai harmonis, selaras, sejalan) merupakan hal yang penting begi perusahaan ketika merumuskan strategi, kebijakan, peraturan, indikator kinerja dan lain-lain.

Ada beberapa tools yang dapat dpergunakan untuk memastikan adanya Alignment dalam perumusan strategi, khususnya dalam perumusan Strategi HR, yang penulis kenal antara lain berupa HR scorecard yang digunakan bersamaan dengan Balanced Scorecard, Tools Pengembangan Strategi HR dari Dave Ulrich dan Tools Pengembangan Strategi HR dari Wayne Brockbank.

Di posting ini, saya kita coba ulas Tools Pengembangan Strategi HR ala Wayne Brockbank, yang menurut hemat penulis menyajikan metode yang lebih simple, mudah untuk disusun dan mudah dimengerti. Tools dari Brockbank ini, disusun berdasarkan frame work bahwa untuk dapat melahirkan strategi yang pas, perusahaan perlu memperhatikan trend lingkungan bisnis dari industri yang digelutinya, lantas dari Strategic Trends dan Business Strategy ini para perumus kebijakan harus dapat mengidentifikasikan kapabilitas internal (khususnya dalam hal Budaya dan Organisasi) apa saja yang diperlukan untuk dapat mengakomodir kedua hal diatas, dan selanjutnya perumus pengelola SDM merumuskan Strategi, kebijakan, prosedur, proses yang sejalan dan mampu mendukung terciptanya kapabilitas internal tersebut.

Proses Strategy Development & Aligment

Identifikasi trend lingkungan bisnis yang memiliki pengaruh signifikan bagi perusahaan
a. Dapat dilakukan dengan Brainstorming
b. Fokus pada beberapa trend yang memiliki dampak krusial pada bisnis perusahaan

Tentukan Strategi Bisnis yang tepat.
a. Temukan competitive advantages utama yang dimiliki perusahaan
b. Tentukan kriteria sukses dari Strategi Anda.

Identifikasikan karakter yang ideal dari organisasi yang akan mendukung tercapainya Strategi Bisnis.
a. Identifikasi dapat dilakukan dengan pendekatan 7-S dari Mc Kinsey atau lainnya
b. Lakukan Gap Analysis dari status Current dan Expected dari karakter diatas
c. Prioritas pada beberapa saja yang memiliki peran amat penting untuk ditutup gap-nya.

Kembangkan HR Strategy / initiatives yang akan mendukung terwujudnya karakter organisasi yang ideal yang ditulis pada poin 3 diatas.

Buat Action plans, Jadwal, Pic beserta metode pengukuran kesuksesannya.
Tools

Alat bantu yang dipergunakan dalam penyelarasan (Alignment HR – Business Strategy) ini amatlah simpel. Yang digunakan adalah 3 tabel matriks sebagai berikut, yang sebaiknya diisi dengan hasil workshop dan diberi tanda “V" pada entry yang berkorelasi sebagai tanda alignment. Semakin banyak tanda “V" , maka entry itu bisa dikatakan semakin penting karena terkait dengan banyak entry lainnya.

Berikut tools dari Wayne Brockbank. ini

Tools 1 : Menjawab tantangan lingkungan dengan Startegi yang tepat.

Tools -2 : menyelaraskan strategi bisnis dengan karakteristik organisasi yang ada, maupun karakteristik yang diinginkan untuk ada.

Semoga bermanfaat.

KOMPONEN REMUNERASI

2009-12-08T22:57:00.000-08:00

Kita pernah membahas konsep 3P dalam bab remunerasi. Saya coba lanjutkan dengan membahas komponen remunerasi. Ada banyak referensi mengenai komponen remunerasi, gambar dibawah ini saya tampilkan salah satunya saja yang saya anggap paling mudah dimengerti:

Pertanyaan mendasar pertama, apa beda kompensasi dengan benefit ? Kompensasi adalah bayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai upah terhadap kotribusi / kerja yang dilakukan. Ada yang fixed ada pula yang variable. Semua dibayar dengan uang (cash) dan jangan sampai ada kompensasi dibayar natura, aneh rasanya.
Sedangkan benefit, adalah fasilitas yang diberikan kepada karyawan karena mereka berstatus sebagai karyawan perusahaan Anda. Tidak perduli mereka berkontribusi atau tidak, mereka semua dapat. Anda dapat atur fixed atau variable, atau diberikan kepada seluruh karyawan atau hanya posisi-posisi tertentu saja.

Terkait dengan posting terdahulu mengenai konsep 3P, maka Anda dapat menetukan komponen mana yang membayar for Position, mana yang Pay for Person dan mana yang merupakan representasi dari Pay for Performance. Jika Anda tidak bisa menentukan salah satu komponen tidak masuk kedalam P yang mana maka Anda bisa pertimbangkan untuk dihilangkan. Dalam hal ini , Anda juga perlu komit bahwa besaran tiap P sejalan dengan strategi Anda. Misal jika Anda adalah perusahaan yang menghadapi persaingan ketat, maka Anda perlu memfokuskan diri untuk memperbesar Pay for Performance, walaupun tidak mengabaikan P yang lain.
Beberapa hal yang penting untuk diingat ketikan mendesain struktur dan besaran remunerasi ini antara lain:

1. Comparable to market
Bahwa besarannya selama 1 tahun, didasarkan pada posisi yang ingin disasar di salary market. Bila Anda memposisikan diri sebagai low cost company, maka jangan mengambil posisi atas di salary market, atau bila Anda ingin menjadi perusahaan yang Leading dan nomor 1 maka Anda perlu mengambil posisi di atas rata-rata pasar.

2. Internally equitable
Ini dapat diartikan bahwa struktur remunerasi perusahaan Anda memberikan harga tertentu pada posisi dan atau skills dan atau kontribusi. Tidak sama rata-sama rasa. Ada posisi yang diberikan harga lebih Karena memang posisi strukturalnya tinggi, tapi ada juga posisi yang base pay-nya kecil tapi memungkinkan menerima variable pay yang tinggi terkait produktivitasnya (sales misalkan). Ada pula yang tunjangan / harga yang tinggi untuk membayar keahliannya, terlepas dari posisi dan kontribusinya (misal jika Anda ingin meng-hire seseorang yang memiliki skill yang langka). Yang penting adalah para karyawan merasa bahwa mereka telah dibayar secara adil sesuai posisi, skill dan kontribusi mereka.

3. Manage-able
Jika komponen telah ditentukan, Anda perlu mendesain penyesuaian tahunannya bukan? Nah untuk penyesuaian tahunan, pasti akan sejalan dengan komponen P mana yang dipakai. Jika Pay for performance, maka penyesuaiannya tentu didasarkan pada kinerja sebelumnya. Jika Pay for person, penyesuaian tahunannya didasarkan pada peningkatan kompetensi yang dilakukan oleh karyawan, jika Pay for Position, disini Anda bisa menyesuaikannya dengan harga pasar yang berlaku. Manage-able juga dapat diartikan bahwa jangan sampai perusahaan tidak punya kendali terhadap kenaikan tahunannya. Misalnya Anda bisa mendesain batas maksimal kenaikan yang berlaku.

Demikian sekilas sharing. Semoga bermanfaat.

Lifelong Employment is dead (lanjutan - end)

2009-10-13T21:36:00.000-07:00

Sebelumnya saya minta maaf, lama tidak melanjutkan tulisan saya ini. Saya mengalami writers block. Ide ada di kepala, tapi susah menuangkannya, termasuk sulit meluangkan waktu untuk menulis blog ini.

Saya coba lajutkan tulisan ini dengan membahas cara menghindari lifelong employment dan agar terhindar dari efek negatifnya.

Beberapa hal yang dapat dilakukan oleh kita selaku pengelola SDM antara lain:

1. Hindari memberikan benefit yang berbeda antara karyawan yang resign pada saat pensiun dan sebelum masa pensiun. Maksudnya jangan sampai ada aturan menjanjikan tambahan benefit baik berupa uang maupun yang non cash bagi yang memasuki usia pensiun. Misal: fasilitan kesehatan full bila pensiun normal dan tidak ada bila resign di tengah jalan, uang kesejahteraan tambahan bila pensiun dan tidak ada bila resign dll. Benefit yang dijanjikan agar disamakan saja, dengan pengaturan yag prorata/ proporsional dengan masa kerja akan dirasa cukup fair bagi karyawan.

2. Outsource-kan long term benefit, seperti asuransi, dana pensiun, fasilitas kesehatan (khususnya masa pensiun), tabungan hari tua dll ke badan lain diluar perusahaan. Apalagi perusahaan dengan skala yang tidak besar maka saya rasa tidak perlu membuat Dana Pensiun sendiri, Yayasan kesehatan sendiri. Hal ini akan mengurangi beban perusahaan untuk bertanggung jawab pada masa depan karyawan, sebaliknya akan memberikan tanggung jawab itu kepada karyawan itu sendiri.

3. Berlakukan Performance Management yang ketat, mengukur target performansi Individu secara berkala (triwulalan, tahunan) dan berdampak pada remunerasi, karir, reward dll. Sistem manajemen performansi yang ketat yang "mengejar" para individu, akan membuat para free rider tidak betah dan merasakan akibat yang pahit bila mereka tidak bekerja sebagaimana mestinya. Mudah2an para free rider ini bisa resign dengan hal ini, apalagi bila point 1 diatas telah mendukung.

4. Develop sistem reward dan consequences yang memadai dan "terasa" bagi para high performer dan poor performer. Anda bisa create reward & consequences ini dalam sub sistem manajemen karir atau remunerasi. Hal ini akan membantu perusahaan untuk mempertahankan yang Talent yang baik sekaligus mengurangi lemak & koresterol.

5. Ada baiknya juga perusahaan memberikan kebebasan bagi karyawan untuk menentukan sendiri ke perusahaan mana dia akan menaruh uang asuransi, DPLK, tabungan hari tua dll-nya. Memang agak ribet di sisi pengelola SDM, tapi lebih aman dari sisi tangggung jawab jangka panjang.

Sementara saya cukupkan sekian dulu. Kita akan sambung dengan topik yang lain. Salam SuksesBerkah.

Lifelong Employment is dead

2009-10-10T22:33:00.000-07:00

Dulu... ketika seseorang masuk bergabung dengan satu perusahaan, maka dia tidak akan terpikir untuk untuk keluar dari perusahaan itu. Apalagi bila dia masuk menjadi PNS atau Karyawan BUMN... Mereka bertahan berlama-lama, apapun yang terjadi, sejenuh apapun dia akan tetap bertahan.. sekesal apapun dia akan pendam kekesalannya dan bertahan di insitusi itu. Ketika karyawannya resign (bukan pensiun ya..) maka dia dianggap sebuah "keanehan" atau "sesuatu yang jelek pasti melatarbelakanginya" apalagi jika dia beralih ke kompetitor.. wah seolah-oleh dianggap "murtad" itu kawan.

Di sisi lain, perusahaan berlomba-lomba menjanjikan fasilitas pendukung supaya SELURUH Karyawannya betah, loyal bekerja (baca: mengabdi) sampai masa pensiun. Ada yang mendirikan Yayasan Dana Pensiun, Yayasan Kesehatan pasca Pensiun, manfaat pensiun yang besar, (janji) tunjangan hari tua, fasilitas kesehatan pasca pensiun, penghargaan masa bhakti , penghargaan purna bhakti.

It that all worthed ??
Dulu mungkin.. sekarang nggak lagi. Setidaknya menurut saya, konsep longlife employment sudah tidak sejalan lagi bagi perusahaan yang berorientasi bisnis yang menghadapi persaingan ketat dan tuntutan lingkungan yang amat cepat berubah. Bagi saya Lifelong employment is Dead !

Beberapa alasan sehingga saya berani mengatakan demikian:

Tidak berarti turn over yang rendah itu baik. SDM itu seperti darah. Perlu berputar, sirkulasi. Perlu berganti. Darah yang sudah kurang baik atau mengalami kerusakan perlu dikeluarkan, ditransfusi dan diganti, diproduksi dengan darah baru. Darah yang tidak lancar mengalir, banyak koresterol kurang baik bagi tubuh.
Lifelong employment menciptakan comfort zone. Apalagi bila perusahaan memberikan banyak sweeter bagi karyawan yang bersedia bertahan sampai usia pensiun. Semua orang mencari kenyamanan, tapi kondisi terlalu nyaman ternyata tidak menyehatkan mengingat comfort zone akan membuat orang kehilangan ambisi, moral yang apatis terhadap perubahan lingkungan dan kehilangan semnagat stive to the best.
Ungkapan yang mengatakan bahwa SDM adalah asset yang paling berharga bagi perusahaan tidaklah 100% benar. Yang benar adalah SDM yang produktif yang menjadi asset paling berharga bagi perusahaan. Yang tidak produktif malah bisa menjadi liabilities.
Ada ungkapan yang mengatakan Chicken stays eagle flies. Bila comfort zone tercipta, yang sadar (para eagles) keluar dari comfort zone itu, so... you have chickens left. Mending kalo yang menggantikan para eagles juga eagles, bagaimana jika para eagles keluar, digantikan little chicken or paralyzed eagles dan yang bertahan adalah yang dead wood ?
Masih terkait dengan comfort zone dan para eagles itu. Jika ada ketidakpuasan, masih mending jika para eagles itu resign, kalo saja mereka bertahan dengan seluruh ketidakpuasananya, maka akan menjadi kontra produktif. Mereka akan frustasi, marah, mempengaruhi koleganya dan pada akhirnya menimbulkan budaya yang negatif. Kenapa mereka tidak resign ? salah satunya bisa jadi diakibatkan iming-iming long term benefit yang diciptakan perusahaan itu.
Perusahaan yang menghadapi turbulensi dari lingkungan (atau minimal yang sadar akan adanya turubulensi itu), akan memasang strategi Efisiensi, Downsize dan Outsource, yang notabene bertentangan dengan konsep Lifelong Employment.
Perusahaan yang menganut lifelong employment, akan menghadapi tantangan transformasi yang lebih besar daripada yang tidak. Perusahaan seperti ini tidak akan berfikir untuk lay off besar-besaran ketika terjadi transformasi bisnis berubah, namun lebih cenderung berupaya mengubah karyawannya (culture & kompetensi) dan perubahan di sisi SDM yang begini adalah yang paling sulit dan mahal... (tapi mulia ya..)
Loyalitas yang diciptakan perusahaan dengan berbagai fasilitas agar seluruh karyawan bertahan sampai usia pensiun, bagi perusahaan yang telah go public akan menimbulkan konsekuensi biaya aktuaria yang a'udzubillah, perhitungannya bisa seperti rentenir (kita nggak tau gimana ngitungnya, tau-tau auditor mencatatkan biaya yang besarnya segede gajah). Belum lagi bila tidak hati-hati dalam mendesain, bisa-bisa menimbulkan biaya yang berkategori PSL, sebuah biaya yang amat dibenci para investor dan auditor eksternal (PSL = Post Service Liabilities)

Sementara sekian dulu.. pada posting berikutnya, saya akan coba bahas bagaimana menghindari kemudharatan diatas. Salam SuksesBerkah.

Rukun Transformasi

2009-09-23T20:19:00.000-07:00

Ini juga istilah bikinan-bikinan saya, Rukun Transformasi bukan seperti Rukun Tetangga ato Rukun Warga. Tapi seperti Rukun Islam, Rukun Iman, Rukun Shalat dll.

Rukun yang dimaksud adalah hal-hal yang penting untuk ada dalam satu kegiatan dan bila hal tersebut tidak ada atau tidak lengkap maka kegiatan tersebut dianggap tidak sah atau sasaran dari kegiatan tersebut sulit akan tercapai. Dalam hal ini kegiatan tersebut adalah Transformasi.

Rasanya sering kita mendengat kata "Transformasi ". Dan banyak yang salah mengerti dalam hal ini. Ada yang bilang satu perusahaan merencanakan transformasi, padahal yang dilakukan hanya mengganti struktur organisasi. Ada juga yang merubah budaya juga dikatakan sedang bertransformasi, padahal tiada merubah infrastruktur pendukungnya. Ganti bisnis juga ada yang bilang transformasi.

So.. jadi apa pengertian yang komprehensif mengenai Transformasi ini ?

Sependek yang saya fahami, bila satu perusahaan mencanangkan diri untuk melakukan Transformasi, minimal dia melakukan perubahan pada 4 hal:

1. Perubahan pada bisnis, bisa yang diubah produknya, jasa yang dijualnya atau minimal pada model bisnisnya (cara mereka mendapatkan uang). Misal PT POS Indonesia merubah core bisnis-nya dari bisnis pos menjadi bisnis logistics. Atau sebuah perusahaan IT merubah cara dia mendapatkan uang dari menjual software menjadi menyewakan software dan seterusnya.

2. Perubahan pada infrastruktur.
Ganti bisnis tentunya butuh mengganti infrastruktur, support system atau minimal memerlukan update pada prosedur yang ada. Mustahil bisnis dapat berubah tanpa merubah cara kerja atau proses produksinya. Minimal ada modifikasilah..

3. Perubahan pada Organisasi.
Bisnis dan bisnis proses yang baru, tentunya membutuhkan desain organisasi yang baru pula, karena organisasi yang sebelumnya tentunya hanya akan mampu melakukan proses bisnis, teknologi dan bisnis yang sebelumnya pula.

4. Perubahan pada Kompetensi & Budaya.
Dalam menjalankan bisnis yang baru, infrastruktur yang baru, peralatan yang baru, prosedur yang baru pastinya membutuhkan kompetensi yang berbeda. Demikian juga dengan Budaya Perusahaan, sulit rasanya me-run suatu bisnis baru dengan budaya yang lama.

Demikian sekilas catatan kami, desainer transformasi yang baik tentunya minimal akan memperhatikan keempat rukun transformasi diatas, bila ingin tranformasi yang dirancangnya berhasil.

Salam SuksesBerkah

HR System Overview (4 - habis)

2009-09-23T19:48:00.000-07:00

Melanjutkan pembahasan hr system overview sebelumnya. Komponen selanjutnya dari siklus sistem SDM adalah Career management.

Career Management.
Selanjutnya ada sub sistem Career Management. Bagi perusahaan yang ingin mempertahankan SDM-nya secara 'agak' long term, maka perlu membuat sistem karir yang jelas bagi karyawannya. Perlu dibuat career path yang jelas, mekanisme seleksi pengisi posisi dan decision making yang jelas dan konsisten serta syarat untuk promosi, mutasi, demosi yang clear dan transparan. Tanpa sistem karir yang jelas, jangan harap karyawan Anda akan betah bertahan lama di perusahaan atau yang lebih parah, mereka bertahan lama di perusahaan sambil ngomel-ngomel dan mempengaruhi teman-temannya, bahwa tidak ada karir di perusahaan ini.

Time & Travel.
Ini tentang pengaturan Perjalanan Dinas, Jam kantor, kebijakan flexi-time, lembur, cuti tahunan, cuti haji, cuti pernikahan (pertama), skorsing, cuti sakit, cuti pendidikan mandiri, cuti alasan penting, cuti besar dll. Semua perlu diatur detil dan komprehensif. Kadang hal-hal remeh seperti ini jika tidak diatur secara detil dan diimplementasikan secara konsisten dan seragam, akan menimbulkan ketidakpuasan dari karyawan. Upayakan untuk mengaturnya secara jelas dan konsisten.

Exit System.
Keluar dari perusahaan bukan hanya pensiun khan ? bisa dari hukuman disiplin, voluntarily resign, Golden shakehand, silver shakehand, meninggal, gugur (hayo.. apa bedanya meninggal dengan Gugur ? :-)), di-uzur-kan, dirumahkan, PHK karena under perform, PHK karena kondisi perusahaan dll. Banyak sekali pintu exit ini ya.. Dan Anda perlu menjabarkannya satu persatu, bagaimana kondisi (syarat berlaku-nya), hak yang bakal diterima karyawan dan juga kewajiban yang perlu diselesaikan karyawan sebelum exit. Jangan lupa untuk menambahkan klausa pengaturan bila karyawan tidak menyelesaikan kewajibannya sebelum resign.

Semua subsistem yang dibahas ini akan dapat berjalan dengan mudah dan baik bila dibantu oleh HRIS (Human Resources Information System) dan perusahaan Anda memiliki peraturan Disiplin yang jelas, serta Norma, Values dan Corporate Culture yang kuat dan positive.

Saya sudahi pembahasan overview ini sampai disini. Posting selanjutnya akan hal-hal penting yang perlu diperhatikan dalam setiap sub sistem yang ada.

Salam SuksesBerkah.

3P Salary Structure

2009-09-05T06:30:00.000-07:00

Pertama-tama, berkenalanlah dengan konsep clean wages. Apa itu clean wages ? Clean wages bukan semata-mata diartikan sebagai Gaji Bersih (setelah pajak) lo ya.. Namun clean wages merupakan trend struktur gaji yang tidak terlalu banyak benefit / tunjangan ini itu. Mengapa terlalu banyak tunjangan tidak diinginkan ?

pertama, perusahaan yang tidak menerapkan clean wages cenderung untuk menambahkan tunjangan ini itu yang pada akhirnya akan menimbulkan tambah ruwetnya sistem remunerasi yang ada
kedua, dengan terlalu banyaknya tunjangan maka akan menimbulkan kebingungan memeliharanya, Anda akan kesulitan melakukan penyesuaian berkala-nya karena pastinya besaran tunjangan yang ada itu tidak akan tetap selama bertahun-tahun bukan ?
ketiga, khususnya berkaitan dengan para buruh, UU Ketenaga kerjaan menginginkan minimal 80% dari komponen gaji adalah berupa gaji pokok. Hal ini untuk mengurangi eksploitasi tenaga kerja untuk lembur dan melindungi besaran jamsostek para buruh yang dihitung berdasarkan gaji pokok (tidak dengan tunjangan)

Berkaitan dengan clean wages, lalu komponen apa saja yang boleh ada dalam struktur gaji yang masih dalam tataran best practice ? Ada konsep yang cukup populer mengenai struktur gaji ini yakni Konsep 3P.

Konsep 3P mengenalkan bahwa seyogyanya gaji seorang karyawan membayar 3 hal, yakni: Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance. Bahwa seseorang dibayar berdasarkan posisinya, semakin tinggi job value dan posisi seseorang maka akan semakin besar Tunjangan posisinya (pay for position). Sementara Pay for person bicara mengenai kompetensi seseorang, semakin tinggi kompetensi seseorang maka sudah selayaknya ia dibayar lebih tinggi (regardless kinerjanya), lantas pay for performance mengatur pembayaran variabel terkait kinerja seseorang.

Cara memelihara (penyesuaian tahunan) ketiga komponen ini juga relatif mudah dan masuk akan. Pay for position disesuaikan manakala seseorang mengalami perubahan posisi atau job value. Peningkatan pada komponen pay for person dilakukan manakala karyawan memberikan evidence telah meningkat kompetensinya, misal dengan memiliki sertifikat keahlian tambahan yang langka, atau peningkatan pendidikan (pada dosen dll). Sementara pay for performance diberikan berubah-ubah sesuai dengan kinerja individu/ unit atau kinerja / laba perusahaan.

So, silakan mengecek struktur gaji masing-masing. Apakah masih ada tunjangan yang aneh-aneh ? Tunjangan/ benefit standard bolehlah.. seperti tunjangan asuransi, transportasi, komunikasi, pajak. sepertinya masih dalam tataran common practice.

Tapi kalo perusahaan Anda masih memberikan Tunjangan tambahan, tunjangan atas kegiatan tambahan, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjangan pembantu, tunjangan kecemasan, tunjangan keterpencilan dan tunjangan yan aneh-aneh lainnya, berarti perusahaan Anda masih (maaf) ketinggalan jaman. So.. satu peluang beramal untuk memperbaiki perusahan terbuka lebar. Bukankah begitu ?

Salam SuksesBerkah.

Overview HR System (3)

2009-09-04T21:37:00.000-07:00

Melanjutkan pembahasan hr system overview sebelumnya.

Remuneration System
Komponen selanjutnya dari siklus sistem SDM adalah Remunerasi. Keputusan pemberian remunerasi harus mempertimbangkan beberapa hal antara lain: Job Value yang didapat dari proses Job Analysis / Job Evaluation, dilanjutkan dengan membandingkan dengan harga pasar pada Job Value serupa pada industri sejenis. Pokok bahasan remunerasi merupakan disiplin yang panjang, lebar dan cukup rumit, kita akan coba bahas tersendiri mengingat hal ini tidak dapat dibahas pada satu posting ini.

Performance Management.
Selanjutnya agar karyawan selalu fokus dalam menjalankan hal-hal yang menjadi tanggung jawabnya, maka perlu komponen Performance Management, dimana disini kita mengatur bagaimana cara merencanakan, melaksanakan, memonitor kinerja karyawan, termasuk didalamnya memberikan reward dan consequences kepada para high dan under performers. Performance Management yang baik akan menselaraskan seluruh upaya karyawan dalam mendukung sasaran unit dan sasaran perusahaan dalam indikator-indikator kinerja yang align.

Competency Development.
Proses penilaian kinerja akan menghasilkan nilai pada kinerja dan kompetensi karyawan. Disini perusahaan yang ingin berkembang bertanggung jawab untuk mengembangkan kompetensi karyawan melalui training, pendidikan, special assignment lainnya agar kekurangan karyawan dapat diperbaiki sehingga yang bersangkutan mampu meningkatkan kinerjanya. Pada sisi ini Anda perlu memutuskan apakah akan berfokus untuk mengembangkan "strength" seseorang atau akan fokus untuk menutup "weakness" seorang karyawan. Ini dua kubu competency development yang berbeda. Kita akan bahas juga nanti.

Agar perusahaan dapat sustain, perusahaan perlu mencadangkan biaya untuk Competency Development. Program CD dilakukan pada 3 area:

Filling the gap (need development competencies)
Strengthen competencies (pada corporate values atau pada strength competencies)
Preparing future competencies, untuk persiapan next business dari perusahaan

Anda dapat merumuskan porsi dari ketiga area diatas sesuai selera dan strategi bisnis perusahaan. Misal, bila strategi perusahaannya adalah Divest or Harvest, tentu saja Anda perlu memberikan porsi lebih pada Area nomor 3. Namun jika bisnis Anda adalah Grow, maka fokus di area nomor 1 perlu dipertimbangkan.

Kayaknya udah kepanjangan... kita akan lanjutkan overview ini pada satu posting berikutnya pekan depan. Semoga cukup memberikan gambaran.

Salam SuksesBerkah.

Overview HR System (2)

2009-08-31T03:29:00.001-07:00

Melanjutkan posting pertama mengenai HR System Overview, kita coba bahas model yang saya gambarkan dibawah ini.

Organization Management.
Model ini sengaja saya mulai dengan komponen OM (Organization Managemen) di tengah-tengah lingkaran. Hal ini menyiratkan posisi yang sangat krusial bagi perusahaan yang ingin mengembangan HR System, bahwa ia musti dimulai dengan membenahi OM-nya. OM itu apa ? secara sederhana OM dapat diartikan sebagai Struktur organisasi lengkap dengan formasinya dan masing-masing posisi telah dilengkapi dengan atribut posisinya seperti Job title, pangkat, job description, misi jabatan, kewenangan, kompetensi yang dibutuhkan, KPI dll yang diperlukan. Untuk mendapatkan OM yang baik, Anda perlu mempelajari disiplin Organization Development.

Human Resources Information System
Di dekat komponen OM ada tulisan kecil bertitel HRIS yang merupakan kepanjangan dari Human Resources Information System. Artinya semua komponen HRIS dan semua komponen-komponen HR System akan jauh lebih mudah dikelola dengan bantuan HRIS dan bisa dikatakan HRIS adalah enabler dari HR System. So sudah mulai keliatan bedanya HR System dengan HRIS bukan ?

Selanjutnya kita bahas siklus HR System ini.

Manpower Planning
Biasa disebut juga dengan HR Planning. Berisi rekap jumlah SDM yang ada, serta direncanakan untuk ada di tahun berikutnya. Manpower Planning dalam penyusunannya perlu disesuaikan dengan Strategi / Rencana Jangka Panjang Perusahaan, Rencana Tahunan Perusahaan, prediksi jumlah pensiun atau resign, rencana transformasi atau pengalihan beberapa fungsi ke unit lain dll. Manpower Planning yang efektif akan menghasilkan rencana rekrut yang valid yang dapat dipergunakan di proses selanjutnya.

Rekrut.
Siklus kedua merupakan lanjutan dari Manpower Planning. yakni Rekrut System. Agar efektif, Rekrut ini musti nyambung dengan OM bukan ?Anda tidak bisa merekrut orang tanpa tau apa requirement-nya, apa kewenangan, tanggung jawab dan kompetensi yang harus dimiliki. Dengan data jumlah formasi dan jumlah posisi yang disediakan HRIS, akan terlihat jumlah posisi yang harus diisi. Nah, mulai keliatan systemic thingking-nya bukan ?

Mudah-mudahan posting ini cukup informatif buat Anda. Silakan ikuti posting berikutnya, saya akan upayakan konsisten menulis setiap minggu.

Salam SuksesBerkah.

Overview HR System

2009-08-26T06:50:00.000-07:00

HR System masih merupakan pokok bahasan yang jarang ada. Ketika Anda mencari di google dengan keyword HR System, maka mayoritas yang muncul kebanyakan adalah HRIS (Human Resources Information System).

Saya mencoba mendalami disiplin ini. Menarik, karena disini kita mencoba "memperjelas" bisnis proses SDM, mencoba menguraikankan black box dan menyusun satu persatu komponennya sehingga menjadi sebuah sistem yang adil, memotivasi karyawan dan mendukung perusahaan dalam pencapaian sasarannya. Dan saya coba tambahkan kata "Integrated" pada disiplin ini. Sepertinya pas dengan filosofi yang diinginkan. Minimal tambah kerenlah. :-)

Apa itu HR System ? Hmm saya belum menemukan suatu definisi yag pasti. Beberapa 'spesies' yang dekat dengan HR System antara lain adalah HR Cycle, yang ini saya merasa koq kurang dalam hanya bicara siklus. Sepertinya belum mencerminkan adanya sasaran spesifik yang dituju.. hanya menunjukkan aliran 'as it flows'.

Ada pula yang menyebutnya HR Procedures. Yah ini lumayan dekat. Namun jika kita hanya menuliskan prosedur tanpa filosofi tertentu, tanpa sasaran spesifk dan keterkaitan dengan proses SDM yang lain, koq rasanya juga tidak akan begitu tercermin peran HR sebagai Strategic Partner.

Yang jelas, menurut pemahaman saya, HR System adalah sebuah kumpulan dari proses-proses SDM yang dibuat sistemik dan terintegrasi antara satu dan lainnya. Sebagaimana sebuah sistem, maka diharapkan HR System mampu menggambarkan sebuah bisnis proses yang jelas, saling terkait dan memiliki resultant positif dalam mendukung sasaran perusahaan.

Sebagai gambaran awal, saya gambarkan model Kesisteman SDM yang Terintegrasi sebagai berikut:

Dari model yang saya gambarkan diatas, sudah mulai terlihat komponen-komponen dari kesisteman SDM ini bukan ? Kita akan coba bahas satu persatu, lengkap dengan sistem pendukung dan bahasan detil-nya satu persatu. Silakan ikuti posting-posting saya selanjutnya.

Salam Sukses & Berkah,
Kiki Sudiana

Cost of wrong hiring

2009-08-19T19:07:00.000-07:00

Temuan menarik

Ada temuan menarik dari hasil riset SHL & Future Foundation, sebuah konsultan SDM ternama di dunia, mereka menemukan bahwa biaya yang timbul akibat kesalahan merekrut dan menempatkan orang yang tidak kompeten pada posisinya sangatlah tinggi, angka ini di Inggris mencapai £12 milliar (Rp 180 trilyun, 1.6% dari GDP Inggris) pada tahun 2004 sementara di US pemborosannya mencapai $105 milliar (Rp 945 Trilyun, 1.05% dari GDP US), Afrika Selatan Rand 29 Milyar (Rp 34.8 Trilyun, 2.29% dari GDP)

Angka-angka diatas diambil dari temuan bahwa akibat banyaknya kesalahan dalam proses rekrutmen dan penempatan, mengakibatkan para manajer harus mengalokasikan 8-25% dari waktunya untuk mengkoreksi / menangani pekerjaan para staff yang tidak kompeten. Dan jika diterjemahkan menjadi pemborosan maka angka diatas tinggal dikalikan dengan Gaji para manajer yang ada di seluruh negeri, maka didapatlah angka-angka diatas. Yang mana seharusnya angka pemborosan tersebut tidak perlu ada jika para pekerja memiliki kompetensi yang baik sehingga mampu melaksanakan pekerjaanya secara sempurna dan tidak perlu memboroskan waktu atasannya.

Bagaimana di Perusahaan Anda ?

Sayangnya Indonesia tidak termasuk negara yang disurvey oleh SHL, namun sebagai pendekatan kita bisa menggunakan data Hongkong menempati urutan terbawah dari negara yang disurvey dimana angka pemborosan waktu akibat incompetency mencapai 25% dari gaji para manajer disana

Survey ini dilakukan di tahun 2004, terhadap 700 para eksekutif di in 7 negara: the United Kingdom, Sweden, the Netherlands, the United States, Hong Kong, India dan Australia.

Kita coba ilustrasikan misalkan di perusahaan X memiliki 10 posisi dengan jabatan Manajerial (punya bawahan) dengan rata-rata gaji manajer per tahun 300 juta, dikali 10 maka total TANI para manajer menjadi 3 milyar setahun.

Bila saja diasumsikan in-competence index sebesar 25% atau dengan kata lain bahwa di Perusahaan X, para Atasan harus mengalokasikan 25% waktunya untuk menghandle, meneliti ulang, mereview pekerjaan dan menangani para karyawan yang incompetence ini, maka dapat diperkirakan bahwa Cost of In-competence di perusahaan X adalah 25% x 3 Milyar = 750juta setahun.

Angka diatas, menurut hemat saya adalah masih angka minimal, mengingat banyak faktor yang belum dipertimbangkan antara lain:

Banyak incompetencies problems yang masih belum ditangani para Atasan (didiamkan saja)
Temuan SHL bahwa di Inggris, 33% para karyawan menganggap rekan kerjanya tidak memiliki kompetensi yang cukup
Biaya untuk menggaji karyawan yang tidak kompeten itu
Belum lagi jika yang tidak kompeten adalah para atasannya.
Biaya untuk men-training baryawan yang tidak kompeten itu (bila ditraining)
Demotivasi rekan kerjanya, bila tidak ada konsekuensi karir bagi para poor performer itu.

Tujuh ratus limapuluh juta setahun buat perusahaan X, bukan angka kecil lho.. bukanlah jumlah kecil, dengan angka itu banyak hal yang bisa dilakukan. So.. kemampuan kita melakukan proses rekrut yang efektif akan mempengaruhi berapa cost of wrong hiring yang harus dikeluarkan perusahaan Anda bukan ?

Salam SuksesBerkah.

Komponen Penting pada Individual Performance Management System

2009-08-19T19:01:00.000-07:00

Beberapa waktu yang lalu, kami diundang ke salah satu kantor Kementrian di negeri ini untuk memberikan masukkan terhadap draft Keputusan Menteri mengenai Sistem Penilaian Kinerja Individu yang akan berlaku di lingkungan Departemen yang memiliki total personel lebih dari 60 ribu orang.

Ternyata di Departemen ini sedang berlangsung Reformasi Birokrasi yang dipimpin langsung oleh Bu Menterinya. Sekilas kami diceritakan mengenai proses reformasi birokrasi yang sedang berlangsung, wah.. luar biasa. Reformasi yang diinisasi oleh bu Menteri ini dimaksudkan untuk membuat proses birokrasi menjadi lebih lincah, cepat, dinamis, berkeadilan, menaruh menghargai kinerja. Wah.. ini sangat-sangat sesuai dengan konsep HR System yang kami senantiasa usung.

Senang rasanya bisa sharing dan memberikan masukkan pada kebijakan yang sedang disusun. Draft Kebijakannya tentusaja tidak bisa saya tampilkan disini, namun masukkan dari saya terhadap draft dimaksud rasanya relevan untuk diketahui dan menjadi common practice untuk diimplementasikan pada konsep Performance Management yang ada di semua perusahaan.

Beberapa hal yang menjadi masukkan saya, yang penting untuk diperhatikan dalam menyusun Performance Management System, khususnya yang menggunakan metode MBO (Management by Objective dan sejenisnya) antara lain:

1. Cascading

2. KPI yang ber-Value added

3. Desain penilaian yang fair dan objektif

4. Ada rewards & Consequences

highest performers

highest performer

performers

underperformers

5. Integrasi pada sub sistem SDM lainnya
Adalah penting bagi kita bahwa PMS yang kita kelola nyambung dan berdampak pada subsistem lainnya. Hasil penilaian kinerja karyawan seyogyanya dipakai untuk keputusan-keputusan SDM lainnya, contoh dalam pemberian reward (the best staff, seleksi reward umroh dll), atau besaran Rating yang diterima berdampak pada penyesuaian gaji tahunan, atau pada syarat pergerakan karir (syarat mutasi, demosi, promosi) atau dipergunakan sebagai target lay off (bila ada)

Demikian teman2, sedikit sharing mengenai beberapa unsur yang penting untuk dipastikan ada ketika kita menyusun kebijakan / manual mengenai Performance managemen System untuk Individual. Semoga bermanfaat. Salam SuksesBerkah.

Kiki Sudiana