Pemahaman Dasar International Human Resources Management (1)

Dewasa ini, perkembangan ekonomi global mengarahkan perusahaan – perusahaan pelaku bisnis akan pentingnya untuk terjun ke dalam lingkungan bisnis internasional. Globalisasi, pasar terbuka, e-commerce, keunggulan bersaing, efisiensi sumber daya, efektivitas outcome sampai akhirnya produktivitas sumber daya manusia merupakan hal – hal yang berhubungan dengan semakin pentingnya usaha perusahaan untuk tetap bertahan di lingkungan bisnisnya, yaitu mau tidak mau ikut berperan aktif dalan dunia bisnis internasional.

Dari sejumlah penelitian pada berbagai perusahaan internasional atau kita kenal sebagai multinational corporation (MNC), mulai terbentuk suatu konsensus yang memperkuat adanya perbedaan mendasar antara perusahaan unggul (winners) dengan perusahaan tidak unggul (losers) di abad 21 ini.

Beberapa peneliti terkemuka (Bartlett & Ghoshal, Pfeffer, Pucik, Ulrich & Lake, dan lain – lain) menyatakan bahwa perbedaan mendasar antara perusahaan unggul dengan perusahaan tidak unggul tersebut untuk kondisi sekarang ini adalah dalam hal efektivitas pengorganisasian sumber daya manusianya (Taylor, Beechler & Napier, 1996). Hal ini sejalan dengan semakin berkembangnya penerapan konsep human capital  yang semakin menitikberatkan peran vital dari manusia atau personal dalam mencapai kinerja perusahaan.

Berbagai  upaya peningkatan efektivitas peran sumber daya manusia baik dari sisi konsep maupun dari sisi praktis mengarahkan kepada upaya – upaya pengekplorasian keterkaitan antara pengelolaan sumber daya manusia beserta strateginya baik dalam lingkungan skala nasional maupun dalam lingkungan skala internasional.

Dalam kaitannya dengan lingkungan internasional,  berbagai model dari konsep pengelolaan sumber daya manusia internasional yang startegik (Strategic International Human Resource Management / SIHRM)  mulai dikembangkan.  Ada sejumlah perspektif teoritikal yang menyediakan framework yang cukup membantu untuk memahami perlunya SIHRM ini. Pemahaman SIHRM ini tidak terlepas dan berkaitan dengan pemahaman akan manajemen stratejik yang dikembangkan oleh perusahaan yang menerapkan konsep SIHRM tersebut.

Sebagai dasar dari pemahaman lebih lanjut, ada baiknya kita perlu memahami tentang konsep – konsep dasar yang berkaitan dengan pemahaman SIHRM ini, yaitu pemahaman dasar  tentang IHRM, SHRM serta SIHRM itu sendiri.

IHRM atau International Human Resource Management  menurut Schuler & Colleagues (1993) dan Lado & Wilson (1994) merupakan sejumlah aktivitas, fungsi dan proses tertentu yang mengatur  proses untuk menarik (attracting), mengembangkan (developing) dan mempertahankan (maintaining) sumber daya manusia di perusahaan multinasional. Dengan begitu IHRM merupakan agregat dari sejumlah sistem pengelolaan SDM yang digunakan untuk mengelola sumber daya manusia di lingkungan perusahaan multinasional, baik di bagian local maupun di bagian internasional.

Strategic Human Resource Managament atau SHRM, menurut Schuler & Jackson (1987), Wright & McMahan (1992), digunakan untuk mengkaitkan proses pengelolaan sumber daya manusia dengan proses manajemen stratejik di perusahaan tersebut dengan menitikberatkan koordinasi atau keselarasan praktek – praktek antar berbagai pengelolaan sumber daya manusia.

Jadi, SIHRM atau Strategic  International Human Resouce Management merupakan konsep yang mengkaitkan atau yang menghubungkan IHRM yang digunakan di suatu perusahaan multinasional dengan proses manajemen stratejik perusahaan tersebut. Lebih lanjut berdasarkan kajian dari Schuler dan koleganya, SIHRM dapat dikatakan sebagai berbagai fungsi, kebijakan, praktek dari permasalahan di seputar pengelolaan sumber daya manusia yang dihasilkan dari proses kegiatan strategis dari perusahaan multinasional dan dapat berdampak pada tujuan – tujuan dan kepentingan - kepentingan global internasional dari perusahaan multinasioanal tersebut. ***(wln)

Pembuatan Direktori Kompetensi

Baru-baru ini kami diminta untuk melakukan konsultansi updating Direktori Kompetensi oleh sebuah perusahaan Telekomunikasi terbesar di Indonesia untuk dipergunakan oleh groupnya.

Direktori kompetensi adalah sebuah "kamus" yang berisi seluruh kompetensi yang dipeliharan dan diperlukan perusahaan dan seluruh karyawannya untuk melakukan aktivitas pekerjaannya dan bisnisnya.

Memiliki Direktori wajib hukumnya bagi perusahaan yang menggunakan sistem Competency Based Human Resources Management (CBHRM) seperti Telkom ini. Kita ketahui bahwa Telkom adala perusahaan yang termasuk peratam di Indonesia yang mengimplementasikan CBHRM.

Kembali lagi ke proyek pembaharuan Direktori Kompetensi ini, karena sifatnya tidak bikin dari awal, maka skop pekerjaan proyek ini termasuk tidak terlalu besar.

Hal yang pertama diperlukan untuk updating Direktori Kompetensi adalah mencari tahu apa yang melatarbelakangi diperlukannya updating, apakah adanya perubahan bisnis, perubahan teknologi yang dipergunakan, penambahan lini produk dan teknologi yang dipergunakan, atau adanya stategi baru yang menyebabkan adanya kebutuhan soft skill yang baru. Ini dilakukan dengan cara diskusi dan mempelajari dokumen internal perusahaan yang relevan.

Ketika updating dilakukan karena kebutuhan bisnis baru, maka yang diperlukan adalah mempelajari bisnis, struktur organisasi, uraian tugas per posisi dan output per posisi yang pada akhirnya berujung pada penentuan kompetensi2 yang diperlukan setiap posisi itu untuk menjalankan tugasnya. Kompetensi-kompetensi ini selanjutnya dianalisa, dicari padanannya pada Direkotori Kompetensi eksisting, bila tidak ditemukan dan layak secara filosifi, maka kompetensi itu layak dijadikan kompetensi baru perusahaan.

Begitu gambaran kasarnya kira-kira. Pada kenyataannya sih banyak proses lain yang kami lakukan di lapangan, bergantung pada ketersediaan informasi dan ragam kelengkapan dokumen yang dimiliki perusahaan.

Alhamdulillah selama 2 bulan, tim kami dapat menyelesaikan updating ini, dan menambahkan 200an kompetensi untuk 20an anak perusahaan Telkom Group. Semoga apa yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi pengelolaan Human Capital klien kami ini. Aamin..

ALIGNING HR AND BUSINESS STRATEGY

“Alignment” (atau dalam bahasa kita dapat menyebutnya sebagai harmonis, selaras, sejalan) merupakan hal yang penting begi perusahaan ketika merumuskan strategi, kebijakan, peraturan, indikator kinerja dan lain-lain.

Ada beberapa tools yang dapat dpergunakan untuk memastikan adanya Alignment dalam perumusan strategi, khususnya dalam perumusan Strategi HR, yang penulis kenal antara lain berupa HR scorecard yang digunakan bersamaan dengan Balanced Scorecard, Tools Pengembangan Strategi HR dari Dave Ulrich dan Tools Pengembangan Strategi HR dari Wayne Brockbank.

Di posting ini, saya kita coba ulas Tools Pengembangan Strategi HR ala Wayne Brockbank, yang menurut hemat penulis menyajikan metode yang lebih simple, mudah untuk disusun dan mudah dimengerti. Tools dari Brockbank ini, disusun berdasarkan frame work bahwa untuk dapat melahirkan strategi yang pas, perusahaan perlu memperhatikan trend lingkungan bisnis dari industri yang digelutinya, lantas dari Strategic Trends dan Business Strategy ini para perumus kebijakan harus dapat mengidentifikasikan kapabilitas internal (khususnya dalam hal Budaya dan Organisasi) apa saja yang diperlukan untuk dapat mengakomodir kedua hal diatas, dan selanjutnya perumus pengelola SDM merumuskan Strategi, kebijakan, prosedur, proses yang sejalan dan mampu mendukung terciptanya kapabilitas internal tersebut.

Proses Strategy Development & Aligment

1. Identifikasi trend lingkungan bisnis yang memiliki pengaruh signifikan bagi perusahaan
   a. Dapat dilakukan dengan Brainstorming
   b. Fokus pada beberapa trend yang memiliki dampak krusial pada bisnis perusahaan


2. Tentukan Strategi Bisnis yang tepat.
   a. Temukan competitive advantages utama yang dimiliki perusahaan
   b. Tentukan kriteria sukses dari Strategi Anda.
   


3. Identifikasikan karakter yang ideal dari organisasi yang akan mendukung tercapainya Strategi Bisnis.
   a. Identifikasi dapat dilakukan dengan pendekatan 7-S dari Mc Kinsey atau lainnya
   b. Lakukan Gap Analysis dari status Current dan Expected dari karakter diatas
   c. Prioritas pada beberapa saja yang memiliki peran amat penting untuk ditutup gap-nya.


4. Kembangkan HR Strategy / initiatives yang akan mendukung terwujudnya karakter organisasi yang ideal yang ditulis pada poin 3 diatas.



5. Buat Action plans, Jadwal, Pic beserta metode pengukuran kesuksesannya.
   Tools
   

Alat bantu yang dipergunakan dalam penyelarasan (Alignment HR – Business Strategy) ini amatlah simpel. Yang digunakan adalah 3 tabel matriks sebagai berikut, yang sebaiknya diisi dengan hasil workshop dan diberi tanda “V" pada entry yang berkorelasi sebagai tanda alignment. Semakin banyak tanda “V" , maka entry itu bisa dikatakan semakin penting karena terkait dengan banyak entry lainnya.

Berikut tools dari Wayne Brockbank. ini

Tools 1 : Menjawab tantangan lingkungan dengan Startegi yang tepat.

Tools -2 : menyelaraskan strategi bisnis dengan karakteristik organisasi yang ada, maupun karakteristik yang diinginkan untuk ada.

Semoga bermanfaat.