Force Distribution & Forced Rank

Di dalam praktek penilaian kinerja, masih banyak yang mempersepsikan bahwa forced distribution dan forced ranking adalah hal yang sama. Pada kenyataannya hal tersebut adalah berbeda. Berikut adalah sari pemahaman yang diambil dari Dick Grote dalam bukunya Forced Ranking; Making Performance Management Work.


Kedua metode, forced distribution dan forced ranking, digunakan dalam suatu kondisi dimana proses penilaian tidak berjalan dengan obyektif, sehingga terjadi inflasi penilaian dimana hampir seluruh pegawai mendapatkan nilai yang tinggi. Dalam kondisi demikian, organisasi perlu menerapkan “alat” yang dapat digunakan untuk melakukan kategorisasi kinerja pegawai mengingat nilai kinerja dapat digunakan sebagai dasar proses pengelolaan pegawai lainnya.
Forced Distribusi atau terjemahan bebasnya distribusi paksa adalah suatu distribusi yang disepakati oleh organisasi untuk diterapkan pada suatu populasi, dalam hal ini untuk penilaian kinerja, untuk tujuan menyusun kategorisasi kinerja pegawai. Dengan menggunakan distribusi yang telah ditetapkan sebelumnya, penilai akan memiliki pedoman kuantitas pegawai yang akan mendapatkan nilai tertentu dibandingkan dengan jumlah pegawai dalam populasi.


Distribusi paksa adalah merupakan penilaian yang berdasarkan perbandingan absolut (absolut comparisons) antara standar yang ditetapkan dengan hasil kinerja pegawai. Dengan demikian penilai akan melakukan penilaian hasil kinerja pegawai dengan kriteria yang sudah dijadikan standar. Contoh dari distribusi yang umumnya digunakan adalah:

• Distinguished 5%
• Superior 20%
• Good Solid Performer 50%
• Needs Improvement 20%
• Unsatisfactory 5%

Terdapat dua permasalahan utama yang dikemukakan oleh Grote dalam penerapan distribusi ini, pertama, distribusi yang diterapkan kurang memiliki fleksibilitas. Dalam suatu kasus dalam suatu populasi yang jumlah pegawainya 100, maka penilai tidak akan dapat memberikan nilai distinguished lebih dari 5 pegawai. Dalam penerapan distribusi di atas, yang merupakan mirroring dari bell curve, permasalahan yang terjadi adalah penilaian manusia tidak selamanya selalu sama dengan bell curve. Pertama, karena kurva ini hanya dapat diterapkan kepada populasi dengan jumlah tertentu, dan yang kedua agar implementasinnya valid maka distribusinya harus dilakukan secara acak.


Padahal propulasi pegawai tidak dapat diacak misalnya penerimaan, promosi atau pengembangan pegawai dilakukan setiap kandidat yang ke 14, tetapi dilakukan secara masing-masing individu.
Untuk mengimplementasikan konsep forced distribution, Grote menyarankan adanya fleksibilitas dalam penilaian kinerja, sehingga distribusi yang ditawarkan tidak diterapkan secara rigid tetapi melalui fleksibilitas tertentu, yaitu:

• Distinguished 5% maximum
• Superior 20 - 30%
• Good Solid Performer 50 - 60%
• Needs Improvement 10 - 15%
• Unsatisfactory 2 - 5%

Mengapa angka 2% disarankan, ini adalah untuk menjaga tingkat turnover pegawai dalam suatu rate tertentu setiap tahunnya.


Forced ranking adalah konsep penilaian yang menggunakan proses meranking dari seluruh pegawai dalam populasi. Berbeda dengan forced distribution yang absolut, forced ranking merupakan penilaian relatif antara satu pegawai dengan pegawai yang lainnya (person to person evaluation). Mekanisme yang dilakukan adalah melakukan perbandingan terhadap seluruh pegawai di suatu unit kerja untuk diperoleh ranking pegawai.


Kemudian ranking tersebut dikelompokkan sesuai dengan skim yang ditetapkan misalnya Top 20%, Vital 70% dan Bottom 10%, sehingga apabila total jumlah pegawai adalah 100, maka akan diperoleh 20 pegawai yang dikategorikan sebagai Top, 70 orang yang dikategorikan sebagai pegawai vital dan 10 pegawai yang dikategorikan sebagai bottom.


Kedua metode sama baiknya sepanjang diterapkan secara konsisten dan filosofinya dipahami oleh pengguna. Implementasi salah satu metode ini tetap akan membawa resistensi yang dapat disebabkan oleh banyak hal. Satu hal yang paling terpenting untuk mendukung governance pelaksanaan adalah pengguna, atau pimpinan satuan kerja. Sistem dan metode hanya sebuah alat, implementasinya dikembalikan lagi kepada pengguna.

Komponen Penting pada Individual Performance Management System

Beberapa waktu yang lalu, kami diundang ke salah satu kantor Kementrian di negeri ini untuk memberikan masukkan terhadap draft Keputusan Menteri mengenai Sistem Penilaian Kinerja Individu yang akan berlaku di lingkungan Departemen yang memiliki total personel lebih dari 60 ribu orang.

Ternyata di Departemen ini sedang berlangsung Reformasi Birokrasi yang dipimpin langsung oleh Bu Menterinya. Sekilas kami diceritakan mengenai proses reformasi birokrasi yang sedang berlangsung, wah.. luar biasa. Reformasi yang diinisasi oleh bu Menteri ini dimaksudkan untuk membuat proses birokrasi menjadi lebih lincah, cepat, dinamis, berkeadilan, menaruh menghargai kinerja. Wah.. ini sangat-sangat sesuai dengan konsep HR System yang kami senantiasa usung.

Senang rasanya bisa sharing dan memberikan masukkan pada kebijakan yang sedang disusun. Draft Kebijakannya tentusaja tidak bisa saya tampilkan disini, namun masukkan dari saya terhadap draft dimaksud rasanya relevan untuk diketahui dan menjadi common practice untuk diimplementasikan pada konsep Performance Management yang ada di semua perusahaan.

Beberapa hal yang menjadi masukkan saya, yang penting untuk diperhatikan dalam menyusun Performance Management System, khususnya yang menggunakan metode MBO (Management by Objective dan sejenisnya) antara lain:

1. Cascading

Proses cascading merupakan proses yang paling krusial dalam setting target / KPI. Dimana dalam cascading KPI atau target, disusun secara top down dari sasaran Korporasi diturunkan menjadi sasaran Unit, di-cascade lagi menjadi sasaran sub Unit dan akhirnya di-cascade menjadi sasaran individu. Dengan proses cascade yang baik, maka individual KPI terdesain untuk mendukung target unit kerja terkecilnya atau atasan langsungnya.

2. KPI yang ber-Value added

Ada beberapa unit / perusahaan yang mendefinisikan KPI-nya langsung dari uraian tugas (Job description). Bila hal ini dilakukan, maka pastikan bahwa uraian tugas yang menjadi KPI tersebut memiliki nilai tambah bagi unit atau minimal 'customer'-nya. Cara paling sederhana untuk mengecek apakah KPI yang ada memiliki value added atau tidak adalah dengan menanyakan kepada customer-nya atau atasan langsung-nya, apakah jika karyawan melaksanakan tugas ini akan memberikan manfaat baginya ? Jika ya, spesifikasi atau kuantitas atau kualitas seperti apa yang diinginkan oleh customer / atasan tersebut ?

3. Desain penilaian yang fair dan objektif

Bias penilaian memang sulit dihindari, akan tetapi kita dapat meminimalisirnya dengan desain format penilaian yang misalnya : penilaian berbasis evidence, atau dengan memberikan briefing kepada para penilai cara counseling dan appraisal yang baik. Bila jumlah karyawan yang dinilai sudah mendekati angka ribuan, penggunaan sistem penilaian online akan sangat membantu, apalagi bila evidence juga bisa diakses secara online pula.

4. Ada rewards & Consequences

Ini juga penting. Kita (baca: Pengelola SDM) adalah pihak yang memiliki peran sebagai Employee Champion, musti memastikan bahwa ada reward yang akan diterima bagi para performers dan ada konsekuensi bagi para underperformers. Anda bisa melakukannya dengan cara mengkaitkannya dengan Insentif / bonus, atau dengan memberikan perlakuan khusus yang berbiaya rendah untuk the highest performers. Misal free parking di depan lobby selama 1 bulan bagi 3 orang the highest performers atau ditraktir makan malam di restoran oleh Direktur bagi sekian highest performer. Ah... ada ribuan cara berbiaya rendah untuk memotivasi performers as well as ribuan cara untuk memberikan konsekuensi kepada para underperformers. Yang penting ada, oke ??

5. Integrasi pada sub sistem SDM lainnya
Adalah penting bagi kita bahwa PMS yang kita kelola nyambung dan berdampak pada subsistem lainnya. Hasil penilaian kinerja karyawan seyogyanya dipakai untuk keputusan-keputusan SDM lainnya, contoh dalam pemberian reward (the best staff, seleksi reward umroh dll), atau besaran Rating yang diterima berdampak pada penyesuaian gaji tahunan, atau pada syarat pergerakan karir (syarat mutasi, demosi, promosi) atau dipergunakan sebagai target lay off (bila ada)

Demikian teman2, sedikit sharing mengenai beberapa unsur yang penting untuk dipastikan ada ketika kita menyusun kebijakan / manual mengenai Performance managemen System untuk Individual. Semoga bermanfaat. Salam SuksesBerkah.

Kiki Sudiana